Eficàcia relacional 3: Lideratge

Seguint amb les lliçons apreses del Dr. Jordi Bayer i Trias, després d’haver parlat de comunicació i de comportaments, avui toca centrar-se en el lideratge.

I, tot i que la part d’aplicació més directa pot ser a la feina amb les jerarquies que allà s’estableixen, també és fàcilment adaptable a la vida quotidiana on, encara que siguin breus, també s’estableixen situacions on podem tenir la responsabilitat de dirigir o organitzar alguna activitat. És a dir, de liderar aquest procés per aconseguir el resultat esperat.

El primer que cal deixar clar, tot i que hauria de ser evident per a qualsevol que es prengui un temps per analitzar les situacions en que intervé, és que no no existeix un estil de lideratge universal vàlid per qualsevol cas. Cal, sempre, adaptar l’estil de direcció a la situació concreta en que ens trobem.

La conducta de les persones dirigides, siguin col·laboradors a la feina, els fills o un grup d’amics que ens dediquem per hobby a un projecte, depèn de com son tractades per la persona que els lidera.

A més, cada persona té una visió del líder influenciada pels seus filtres subjectius. Per tant, l’estil de direcció és la forma com cada persona se sent tractada pel líder.

Per altra banda, la relació entre el líder i els liderats també es veu afectada per la capacitat que té el líder de percebre les dificultats dels col·laboradors i del tipus de comunicació que s’estableix entre els dos.

Per últim, cal tenir em compte l’interès i les habilitats que tenen les persones col·laboradores per fer les tasques que se’ls hi encomanen.

Amb tota la informació anterior, es pot crear el model de lideratge segons situació que, com el seu propi nom indica, és vàlid per un sol cas concret i cal avaluar-lo abans d’intervenir en cada nova situació.

Aquest model es basa en dos paràmetres per modelar al col·laborador:

  • Capacitat, és a dir, maduresa tècnica. El col·laborador sap o pot fer la feina que se li vol assignar? Té la formació i la experiència que calen per fer-la amb garanties? Ja ha fet abans exactament la mateixa feina? Potser no la mateixa, però n’ha fet alguna de simil·lar? Compleix els seus compromisos? Té capacitat de resolució de problemes i per assumir responsabilitats? Respecta els terminis assignats i la qualitat de la seva feina és correcte? Aquest tipus de paràmetres són coneguts i mesurables, ja que estem parlant de formació i experiència.
  • Voluntat, és a dir, maduresa psicològica. El col·laborador vol o té ganes de fer la feina? És una cosa que li agradi fer o potser no la suporta? Té algun problema personal o familiar que el fa estar poc atent a les seves responsabilitats? La seva satisfacció amb el lloc de feina i les condicions laborals de les que gaudeix el predisposa a posar interès en les tasques que se li assignen? A diferència dels anteriors, aquests paràmetres són més difícils de conèixer i mesurar, sobretot per la falta de costum a fer-ho.

Als dos paràmetres anteriors els assignarem el valor de ALT o BAIX, entenent com a baix tot el que no es pugui classificar clarament com a alt. Al fer-ho, s’obtenen les següents quatre combinacions de maduresa:

  • M1: no sap fer la feina i tampoc vol fer-la
  • M2: no sap fer la feina però la vol fer
  • M3: sap fer la feina, però no la vol fer
  • M4: sap fer la feina i la vol fer

Fins ara, ens hem centrat en els col·laboradors, les persones que són liderades. Però que passa amb el líder?

El líder no el definirem per la seva capacitat o la seva voluntat (no perquè no siguin paràmetres importants per a ell, sinó perquè ens centrarem en les seves actuacions) sinó pel seu comportament respecte la feina i respecte la relació amb els dirigits.

En el seu comportament vers la feina cal considerar: fixa els objectius a assolir? Estableix les dates límit? Dona orientacions per fer la feina? Controla el desenvolupament dels treballs? Organitza situacions de treball (qui, què, com, quan)?

Pel que fa al comportament vers la relació amb els col·laboradors, mirarem: dona suport i anima? Intervé en les comunicacions sobre els treballs? Accepta suggeriments i/o iniciatives? Facilita les interaccions? Pregunta, escolta i cerca opinions? Dona informació sobre els resultats de les tasques fetes? Felicita quan hi ha un motiu per fer-ho?

Assignant també aquí un valor ALT o BAIX a cada paràmetre, obtenim la següent taula de lideratge:

  • L1: control. Té baixa conducta cap a la relació i alta cap a la feina. Exigeix: el líder pren les decisions. Dona instruccions precises i revisa estretament el seu compliment. Diu què s’ha de fer, com s’ha de fer, exigeix els resultats i controla el procés de feina.
  • L2: supervisió. Alta relació vers la feina i també cap a la relació. Convenç: el líder pren les decisions i les explica. Explica les decisions i proporciona oportunitats per clarificar-les. Explica, aclareix i persuadeix.
  • L3: assessorament. Alta relació amb els col·laboradors i baixa respecte la feina. Col·labora: el líder i els col·laboradors prenen les decisions. Exposa idees i anima a prendre la decisió conjuntament. Participa, recolza i facilita.
  • L4: delegació. Baixa relació respecta la feina i també cap els col·laboradors. Delega: els col·laboradors prenen les decisions. Deixa que es prenguin les decisions i s’executin. Aconsella, orienta i suggereix.

Com es relacionen els estils de lideratge amb la maduresa dels liderats. És ben fàcil: han de coincidir els números. Un col·laborador M1 se l’ha de dirigir amb un estil L1, un M2 amb un L2, un M3 amb un L3 i un M4 amb un L4.

En cas d’haver de dirigir algú que no sap fer la feina i tampoc té interès en fer-la (M1), cal estar-hi a sobre, controlar-lo i exigir-li les coses (L1).

Si no sap fer la feina, però té un clar interès en aprendre a fer-ho (M2), cal explicar-li el que ha de fer, estar disponible pels dubtes que li sorgeixin i supervisar-lo, però sense controlar-lo fermament (L2), ja que si ho fem li treure’m les ganes d’aprendre i el farem tornar a M1.

Si el col·laborador sap fer la feina però no la vol fer (M3), no el podem controlar o supervisar perquè s’ofendrà (ell ja sap fer la feina), però tampoc li podem delegar tot (perquè no la vol fer). En aquest cas cal fomentar la participació, demanar la seva opinió perquè senti que importa en la presa de decisions, facilitar-li la manera de fer la feina (recursos adequats i en bon estat) i oferir-li el recolzament que necessiti (L3).

Per últim, si la persona que cal dirigir sap fer la feina i a més té la motivació i les ganes per fer-la (M4), s’enfadarà si el controlem, supervisem o assessorem. En aquest cas, simplement cal encarregar-li la feina a fer, estar disponible per si ens vol dir o consultar alguna cosa i esperar que ens entregui els resultats (L4).

L’eficàcia d’un estil de lideratge depèn de que sigui l’adequat per a aquella situació.

Un líder es considerarà eficaç quan el seu estil de direcció (és a dir, la conducta percebuda pels seus col·laboradors) es correspongui amb el grau de maduresa que aquests estiguin demostrant.

Però el nivell de maduresa dels col·laboradors no és invariable. Amb el lideratge correcte es pot anar augmentant. No obstant, si el líder es queda estancat en un determinat punt, per exemple L3, els col·laboradors difícilment aconseguiran passar del mateix punt (M3).

Per liderar un projecte, ja sigui professional, familiar o entre amics, cal considerar la competència i el compromís dels liderats.

La competència és la combinació de l’actitud cap a la feina i l’aptitud per fer-la. La podem gestionar amb el que hem vist fins ara en aquesta serie d’entrades sobre eficàcia relacional.

El compromís depèn exclusivament de la motivació, i és el que veurem a la pròxima (i última) entrada sobre aquest tema.

Comparteix-ho per ajudar-me!

Deixa un comentari